На главную     Статьи     Обратная связь     Рекламные статьи  
 

Организационная структура системы управления персоналом


Организационная структура системы управления персоналом -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персонатом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит НС только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 3.8). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.


Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 3.9).

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3.10). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 3.11). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

  • определение прав и ответственности подсистем;
  • расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
  • построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, показан на рис. 2.2. На рис. 2.3 изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом организации. Названия подсистем сформулированы в зависимости от главной целевой задачи, которую решает то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Рассматриваемая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае,

145

вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный


1

Служба

персонала

исследований

и разработок


г

Служба

персонала

производства


i

Служба

персонала

сбыта


Служба персонала управления финансами и учетом


Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.

В крупных органи зациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, ко-147

торый наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам - все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

В табл. 3.4 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы системы управления организацией.


Человеческие ресурсы трудовой деятельности
Историческое развитие труда и деловой предприимчивости
Теории управления о роли человека в организации
Социальная политика государства и организации
Социология труда и организаций - Социология труда как научная дисциплина
Социология труда и организаций - Социальные функции труда
Социология труда и организаций - Связь труда с другими видами деятельности
Социология труда и организаций - основные понятия социологии труда
Социология труда и организаций - методы социологии труда


Методология управления персоналом организации
Философия управления персоналом
Концепция управления персоналом
Закономерности и принципы управления персоналом
Методы управления персоналом
Методы построения системы управления персоналом


Cистема управления персоналом организации
Организационное проектирование системы управления персоналом
Организационное проектирование системы управления персоналом - Понятие, стадии и этапы организационного проектирования
Организационное проектирование системы управления персоналом - Характеристика этапов организационного проектирования
Цели и функции системы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом
Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом - Кадровое обеспечение
Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом - Документационное обеспечение
Информационное обеспечение системы управления персоналом организации



Посредники рынка труда
Посредники рынка труда
Центры занятости и экспресс-биржи
Коммерческие биржи труда
Рекрутеры
Продолжение
Другие посредники


Вариант структуры рынка
Какие есть на рынке фирмы
Каких фирм на рынке нет
Первый парадокс о рекрутере
Конкурентные преимущества рекрутеров


Сколько стоит этим заняться?
Сколько стоит этим заняться
Местоположение


Как это называть?
Как это называть
Что это такое
Мой скромный вклад


О роли рекрутера в обществе
О роли рекрутера в обществе
Опровержение


Менеджеры по персоналу
Рекрутер и менеджер по персоналу
Портрет менеджера по персоналу


Психологи
Парадокс о психологе
Продолжение парадокса о психологе


Высшее руководство
Рекрутеры и высшее руководство компаний


Технологии
Составляющие технологии
Мотивация и личный план
Второй осёл
Микротехнология
А как же вакансия?
Условия работы
Поиск кандидатов
Продать кандидата


Конкуренты и конкурентоспособность
Кто ваши конкуренты
Создание конкурентной среды


Структура и персонал агентства
Структура агентства
Персонал агентства
Консультанты
Помощники консультантов
Диспетчеры
Администратор тире директор
Мотивация
Отступление


Продвижение
Реклама
Имидж
Как открыть элементы фирменного стиля
Привлечь соискателя
Получать заказы


Главные документы
Документация
Бланкзаказ или описание вакансии 1
Второй парадокс о рекрутере
Бланкзаказ или описание вакансии 2
Договор
Главный парадокс рынка
Договор, продолжение


Отчетность
Отчетность
Время работы


Нормы и стандарты
Этические нормы и профессиональные стандарты



Вакансии Моксвы
Главный менеджер (привлечение ДО "Капитал"
Делопроизводитель (ассистент, помощник) Департамента финансов
Главный бухгалтер-аудитор
инженер-теплотехник ТГВ
секретарь
IFRS/US GAAP Senior Specialist
иннженер отдела систем коммутации
Ведущий юрист по земельным вопросам


Вакансии Санкт-Петербурга
Оператор (специалист) отдела обслуживания клиентов
General Manager
Специалист по ведению бухгалтерского учета
Офис-менеджер в технический отдел
Ведущий специалист по работе с финансовыми институтами
Заместитель главного бухгалтера
Продавец-консультант
Системный администратор (неполная занятость)


Вакансии Самары
Экономист операционного отдела (Back-office)
архитектор
Инженер-сметчик
Мерчандайзер
Главный энергетк
Директор по качеству
Нчальник ОКС
Бухгалтер (командировочные расходы)


Вакансии Саратова
медициинский представитель
Менеджер по развитию ключевых клиентов
Начальник планово-экономического отдела
Начальник лаборатории
Горный инженер
Директор магазина
Главный специалист по работе с сетями в г. Балаково
Представитель лизинговой компании в г. Саратов


Разное
НЛП - одно из направлений бизнес-психологии



На главную   Статьи   Обратная связь  

2008 :: Persona-Nova :: Все права защищены
Тренинговая компания выбор
бюро переводов москва
Аренда: аренда теплохода москва. Устроить праздник на теплоходе.
Адресный справочник по ремонту: ремонт сотовых телефонов. Покупка Б/У аппаратов.
Супервайзер в международную компанию.